薪酬設計中的紅綠點

薪酬體系設計是人力資源管理體系中至關重要的一環(huán)，從企業(yè)主角度出發(fā)，薪酬體系的設計對企業(yè)整體人力成本的影響非常直觀。從就業(yè)者角度來講，完善合規(guī)的薪酬體系是員工能否與公司共進退的首要考慮因素之一。從求職者角度來講，優(yōu)秀的薪酬體系設計是提高公司崗位競爭力的首要體現(xiàn)。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，薪酬體系的設計與優(yōu)化必然是人力資源管理變革的重要項目之一。同時，在人力資源咨詢的專業(yè)領域內，包含薪酬體系設計內容的咨詢項目占比也是相對較高的。

一套完善、公平、有激勵性的薪酬體系在落地過程中，會出現(xiàn)一些游離在舊有薪酬體系之外的崗位。所謂游離于薪酬體系之外，指的是該崗位員工的薪酬水平高于或低于其所在薪級薪檔的上下限，也就是薪酬體系中的紅點與綠點。

一般來講，企業(yè)薪酬體系紅綠點的出現(xiàn)多有以下情況：

紅點的出現(xiàn)：

高管空降：公司為了招攬優(yōu)秀的高階管理者，往往會采取通過高于當期市場薪酬水平的方式作為招攬人才的手段之一，導致空降高管在入職之初，其薪酬水平就打破原有薪酬高限；

崗變薪不變：出于某種原因，企業(yè)內部進行崗位調動，員工崗位職級下降，但薪酬水平未做相應調整，導致其原有薪酬水平高于現(xiàn)有職級薪酬水平，從而出現(xiàn)紅點；

工齡工資：某些崗位人員在司時間較長，根據(jù)公司薪酬普調的相關規(guī)定，隨著工作年限的增長，其薪酬水平逐年進行上調，但崗級崗等無變化，最終出現(xiàn)多次普調后工資總額大于其薪酬水平上線；

提成制崗位：由于該類型崗位的薪酬組成中，浮動薪酬部分占比較大，對于業(yè)績始終保持較高水平的員工，如未對其薪酬總額進行設計，則可能導致其浮動薪酬部分較高，出現(xiàn)紅點；

? 綠點的出現(xiàn)：

非核心員工：一般多為新進入公司的實習人員或崗位價值相對較低的員工，同時公司內部缺乏相對合理的淘汰、異動與調薪機制，從而導致員工薪酬水平沒有跟隨薪酬調整而出現(xiàn)綠點；

績效表現(xiàn)水平較低：公司在進行階段性員工績效評價時，對于績效表現(xiàn)相對較低的員工，可能會失去薪酬調整的機會，隨著時間的推移，導致薪酬始終處于低位。

薪酬紅綠點一般都是在較長時間內，由于薪酬調整、崗位價值、責權變動等因素之間的不同步變化而慢慢形成的，故在進行紅綠點優(yōu)化時，我們也需要尊重其歷史成因與當前實際情況，綜合考量解決方案。對于消除薪酬紅綠點，一般有如下方式：

? 消除紅點：

調整職級：再確定新的職級職等后，對于紅點崗位的人員進行職級調整，就近就高套入新的職級體系中，確保其薪酬水平在薪酬職級體系之內；

長效激勵：通過長效激勵，將其薪酬高處部分作為激勵薪酬，并設計遞延支付，通過拉長付薪周期，而逐漸拉平階段時間內的薪酬水平；

? 消除綠點：

直接納入：對于處于綠點崗位的人員，在確保其工作能力符合企業(yè)要求的前提下，通過薪酬改革，直接套入其所在職級的最低檔位來消除綠點；

優(yōu)化晉升制度：重新設計崗位晉升機制，保證崗變薪變，通過員工評價結果一次或多次的逐級調整，將綠點薪酬逐漸納入到新的薪酬體系中；

解除勞動關系：基于工作評價，對于長期未能達到公司工作要求的員工進行解聘，一次性消除綠點。

薪酬紅綠點問題，在薪酬體系設計的理論過程中并非難點，但在理論落地時，紅綠點則是在進行薪酬套改中無法回避的問題，具體實施路徑還是要結合各個企業(yè)當下的實際情況進行針對性設計的，確保紅綠點的消除與企業(yè)發(fā)展階段的最佳匹配。

寫在最后：

在薪酬體系設計與變革的過程中，紅綠點的出現(xiàn)一般多是歷史原因，是多種因素與長時間積累所導致的產物，所以在進行消除時，切勿盲目追求一次性、快速的全部清除，從而導致相關人員極端情緒的出現(xiàn)，畢竟薪酬的變革直接關乎到員工“錢”的問題。所以，在保證薪酬變革為企業(yè)帶來預期價值的同時，確保薪酬體系的平順落地與可持續(xù)性，才是薪酬體系設計的長久課題。